WFU

2021年7月18日 星期日

想創新?你得建立新系統!

 




作者:林佳緯醫師


前陣子寫了篇「給醫學工程創新者的建議」,就有醫師朋友敲碗寫一篇給醫師的。其實滿多場合會遇到熱血的年輕醫師有志於創新之路,趁疫情期間比較有空,身為過來人給點建議,希望大家少走點冤枉路。

不知道大家有沒有經驗?有一些創新的想法,有些還沒實現就死了,有些實現了卻長不大;明明一開始覺得自己是破壞性創新(Disruptive Innovation),為什麼世界還是照原有的規則走?或者費盡千辛萬苦建立了新制度,主事者一走馬上恢復原制?丟病歷也沒人理你?明明我的產品性能好又比外國貨便宜,為什麼醫師試用完卻賣不出去?

遠在2014年,我在成大醫工上完醫療器材創新的課程,一回頭就在醫院舉辦人工關節訓練工作坊。從來沒人在醫院做過這樣的事,參加的同仁也覺得滿實用,但我2016年從美國結束STB program回台灣後又舉辦一次後,就再也沒辦過。反而嘉義長庚、成大醫院骨科部等比我優秀的朋友前輩,幾乎例行性舉辦住院醫師的訓練工作坊,還拓展到各種不同術式。就結果而言,我創立的工作坊是失敗的,即使這樣的形式有切中需求

我也觀察到思維模式的差異,在台灣大家很習慣me too或me better,太新的創新不是沒人理,就是要去跟科技部的Buzz word熱潮(IOT, AI, AIOT...),不跟死得更快,可是連Buzz word都明明已經落後美國兩年了。

因此,我有一個建議:不要為創新而創新,可以改問:「為什麼你要創建新系統?」


使命

Back to basics。新系統如果不能幫助夠多的人(利他性、夠大的規模)、產生足夠價值/利潤、甚至形成產業聚落,通常這個新系統很容易崩潰,人走茶涼。

舉我的TKA工作坊當例子,這項創新有幫助到助手,但沒訓練到刷手護士,但助手都在拉鉤、遞器械的人是刷手護士;另外,本院人工關節手術的刀數不多,每台即使節省20分鐘也沒辦法幫醫院省下夠多錢、或讓醫師多接一台TKA,價值/利潤難以支撐這項創新,本院也沒有住院醫師訓練資格或評鑑需求,最後只能成為自爽的說嘴題材。

根據Wikipedia對於系統的定義,系統是由一群有關聯的個體組成,根據某種規則運作,能完成個別元件不能單獨完成的工作的群體。系統內可能包括了:產品提供者、使用者、運作規則、金流/價值傳遞鏈,像各個器官需要血液負責交換產物,如果肺臟交換了氧氣好棒棒,卻無法靠血液接收到腸道或肝醣來的營養,系統還是會很快崩解。創新的產品如果連通路也不知道怎麼賣,只是放在工廠的庫存;創新的服務如果無法交付到使用者手上並找到人付錢,連伺服器的錢都付不出來

另外,新系統最好瞄準「未存在/零消費/低消費/高重複性剛需」的領域。如果只是針對原有系統做優化、而餅剛好沒有變大的可能,最後容易只變成搶地盤的政治遊戲。這部份我推薦「繁榮的悖論」這本書可以細細品味。


實踐

為什麼我要強調「建立新系統」而不是單單談「創新」?因為我認為創新者往往小看「改變使用者習慣」要耗費的力氣(包括我)。一個小改變,可能都是一個新系統,也因此,在還沒動手做出解決方案前,就要檢視盡可能多的環節與stakeholder(利害關係人、利與害都要研究)。有興趣我再另外介紹一些系統性方法給大家。

建立新系統,必然會花非常多時間精力在打造、優化infrastructure 與流程,不管是硬體與軟體。流程的建立或優化,往往比科技或解決方案本身更花時間而且關鍵。做得不好,甚至無法將解決方案deliver到使用者手上。例如我們團隊跟仁寶電腦合作的智慧復健方案,花最多時間的竟然不是技術或軟硬體,而是經銷通路商的合作形式。

為了建立一個新系統,當中必定經過許多衝突、利益或資源交換談判;過程中也需要不停地、簡單明瞭地解釋價值主張、甚至銷售產品服務......後來想想,建立新系統其實跟成立一家新創公司差不多,能儘早習得相關能力很重要。大部分醫師其實沒有接受過這種訓練、也沒有相關經驗,SDM (Shared Decision Making)那一套用來應付良民還可以,遇到刁民或難纏的大概只能舉白旗投降,我也不會跟你說醫院外會遇到的是前者還後者為多

有沒有覺得越聽越是頭皮發麻?因此,能與既得利益者合作,就不要一開始就與他們對抗;即使起初看起來像寄生,但新系統往往需要足夠多能量才能越過threshold,所以朋友越多越好。講白話一點,不要想著自己賺盡每一分錢,該分給人賺的錢不要可惜,我們要看的是新系統成功後的龐大效益。

或許有人會問,跟Disruptive innovation(破壞性創新)講的不太一樣啊?創新不就是為了打破舊有壟斷嗎?我並不完全認同,也建議大家不要被disruptive innovation迷惑。創新者打敗舊有壟斷者通常是因為新基礎設施完備大量未被滿足的需求出現才會成立。如:iPhone 是3G網路普及後才在美國打敗Nokia/Motorola、Netflix在高速家用網路普及前是郵寄DVD服務、Uber.....聽說到現在還沒賺錢(甚至永遠不會賺錢?)。關於破壞性創新可以看HBR這篇

如果你之前覺得沒花什麼力氣就建立一個新系統,那恭喜你,你很幸運,這一定不是你的功勞XD

為什麼口罩販賣機會失敗?為什麼簡訊實聯制有辦法運作?要想的是創新方案背後infrastructure怎麼運作、stakeholders怎麼看待、商業模式怎麼運作。相信我,創新者會花80%以上的精力在處理這些,而不是產品或技術本身。當我們看到成功的案例,請為這些鎂光燈後的努力鼓掌。(只是媒體不太歌頌這些就是)

所以想要當個創新者,在任何解決方案端出來前,要考慮衍生的新系統將如何運作?是小調整還是大調整?利害關係人如何應付?價值鏈傳遞方式(e.g.怎麼收錢)?洋洋灑灑可以列一堆問題,簡單一句話,「如何建立新系統?


團隊

要建立一個新系統,好團隊不可或缺。這也是醫師常見盲點:以為世界繞著自己轉,最好丟病歷可以解決所有問題。團隊內最好具備各種專長的人,恰好可以應付建立新系統的複雜程度即可。

團隊成員除了專長的多樣性(diversity),最好找不喜歡墨守成規的傢伙。因為建立新系統,通常意味著面臨新風險,所以要有承受風險經驗與能力的人來帶領團隊。如果遇到犯過錯還願意繼續創新的人,反而可能會是好夥伴,可以告訴你哪裡有坑要小心。但是這些人通常比較難用傳統KPI來管,領導者可能需要用具利他性的使命、加上OKR見招拆招等方式解決。

玩辦公室政治的人千萬別碰,如果戀眷權力勝於創造價值,所有人便會害怕犯錯,那就跟創新絕緣了,很快整個團隊就會幫你調整回舊系統,最安全。

領導者與所有成員都要思考:如果明天我突然掛點,系統是否仍然運作良好?人走不要茶涼。這也呼應了「新系統必須有規模利他性商業模式韌度resilience 」的基本條件。Resilience 對於創新服務在COVID-19後更形重要,不能只重視集中帶來的效率卻忽略風險。個人推薦,可將系統設計成hub-and-spoke的模式,如醫療體系內容行銷Just Kitchen

最後,團隊所有成員都必須養成習慣:觀察問題、拆解環節、嘗試不同解決方案、學習每次錯誤。相信我,80%以上精力用來建立新系統不是我亂講,面對這麼複雜繁瑣而充滿挑戰的任務,團隊成員的能力提昇也非常重要。


案例

1. DAA (Direct Anterior Approach) 在美國已經相當流行,是髖關節置換手術的一種approach(入路),幾乎不破壞肌肉、術後幾乎不脫臼、恢復非常快,但是對骨科醫師的技術門檻要求相當高。我曾在醫學會聽到教授語重心長地勸我們後進,其實沒有比較好、反而增加併發症風險。

但這很矛盾,為什麼美國這麼流行(可能已超過半數),台灣的老師卻不希望大家建立新系統?這問題很有趣,各大醫院的舊有系統不一,我無法一一拆解;但我所建立的新系統,是側躺開,因為在我們刀數不大的中型醫院,花大力氣去訓練不知道下次跟同種刀是何年何月的助手刷手,讓大家針對舊有方式做微調,目前配合起來尚屬輕鬆愉快。

2. 台灣筆電廠過去只要定期改新CPU/GPU,因為作業系統與軟體系統已然完備。Apple新款電腦發表會往往會搭配軟體說明應用場景,Wintel筆電近年來也依不同場景開發不同專業筆電(電競、設計),量不如以往但利潤高上許多,如微星的電競筆電。



小結

這一篇講得範圍有點廣,原本還想要不要拆成三篇來寫。不過實在太懶,想想有空直接寫「利害人分析技巧(Stakeholder analysis)」、「Biodesign中的PPO與商業模式的關係」等內容,對大家幫助可能更大。

這篇講這麼多,只想再說一次:不要為創新而創新,可以改問:「為什麼你要創建新系統?」還有,新系統必須有規模利他性商業模式韌度resilience 等特性,不要忙了半天人走茶涼,很可惜的。創新者要讓建立/優化新系統成為一種習慣,坐而言不如起而行,創新者需要不斷實踐、累積經驗。



延伸閱讀

台灣遠距醫療在國際疫情下的新契機

給醫學工程創新者的建議

骨科術後智慧復健?序篇:數據--共通的語言

新創為何應該學經銷?

淺論AI for healthcare的台灣機會

Digital Health的商業模式